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CHAPITRE 3 LA GESTION DES DIFFICULTES Lorsque les difficultés surviennent, l'entreprise doit réagir avant qu'il ne soit trop tard. Pour cela, elle doit gérer ces difficultés au mieux. Les premières difficultés à gérer sont les problèmes de financement (chapitre 1). Si le problème est plus grave, il faut adopter une stratégie efficace (chapitre 2). Enfin, bon nombre d'erreurs proviennent du comportement du dirigeant de l'entreprise nouvellement crées et pourraient être évitées (chapitre 3).
SECTION 1 - LA GESTION DES DIFFICULTES FINANCIERES Pour se financer, l'entreprise a le choix entre deux modes de financement : le financement de court terme (trésorerie) et le financement de moyen et long terme. Il existe aussi des aides pour les entreprises.
1-1- La gestion de la trésorerie Les ressources nettes du crédit interprofessionnel constituent la première source de financement des entreprise en France. Or, il existe un décalage entre les règlements des clients et le paiement des fournisseurs qui crée des besoins de trésorerie (qui jouent sur le fonds de roulement). La première solution pour une entreprise en difficulté est de gérer la trésorerie de manière très serrée. Il faut dans un premier temps déterminer les dates et les montants des décaissements et des encaissements à venir. Dans un second temps, il faut essayer de retarder les décaissements, si le délai de paiement est négociable et d'avancer les échéances des encaissements ( c'est à dire allonger le crédit fournisseur et réduire le crédit client). La seconde solution est de financer les besoins de trésorerie. Pour cela, l'entreprise peur utiliser les effets de commerce, le Dailly, et le découvert autorisé.
1-1-1- Le traitement des effets de commerce Les entreprises utilisent de plus en plus la traite comme moyen de paiement. Celle-ci représente à elle seule un quart du chiffre d'affaires des entreprises françaises. Ce procédé permet de combler le décalage entre le paiement des fournisseurs et le règlement des clients, si les effets de commerce sont remis à l'escompte.
a) Les effets de commerce La lettre de change relevé (LCR) est l'effet de commerce le plus utilisé. La LCR est un moyen de paiement et constitue un instrument de crédit à court terme. Les échanges entre banques se font par circuit informatique. Le tiré ne reçoit plus qu'un relevé de compte. Le scénario d'une LCR se joue en général à quatre : le fournisseur, le client, et leurs banques respectives. En théorie, émise par le fournisseur, il arrive aussi que la LCR le soit par le client, qui peut ainsi mieux gérer son acceptation, son paiement et un éventuel contentieux Avantages pour le client : - Amélioration rationnelle de la gestion des comptes clients par l'allégement des tâches administratives. - Meilleur suivi des incidents de paiement grâce à une information rapide et à la suppression du motif de retour "sans avis". En effet, un relevé de LCR est adressé au tiré par son banquier. - Réduction du coût de service. - Exonération du droit de timbre pour les émissions sur supports magnétiques.
b) L'escompte commerciale Il s'agit d'une opération de crédit par laquelle le banquier met à la disposition d'un client le montant d'une remise d'effets de commerce nés de la vente de marchandises ou de prestation de services, sans attendre leur échéance. Le montant de l'escompte est fonction du montant des effets de commerce remis, minoré des intérêts (agios), calculés en fonction du temps à courir jusqu'à l'échéance (usance). Le recouvrement des effets, cédés en pleine propriété, doit procurer au banquier le remboursement de son avance. Objectif de l'escompte commerciale : - Permettre aux entreprises de disposer avant leur échéance du montant des créances détenues sur leurs clients. - Assurer le financement du poste client. Avantages pour l'entreprise : - Transformation des créances à terme en liquidités. - Coût de l'opération sensiblement inférieur au prix du découvert - Possibilité pour les entreprises structurellement fragiles de bénéficier de l'escompte du fait du droit cambiaire et de l'opportunité d'étendre la garantie sur le tiré Inconvénients pour l'entreprise : - Nécessité d'effectuer une prévision de trésorerie, afin d'éviter tout solde créditeur trop important. - En règle générale, nécessité de recueillir l'acceptation préalable des effets, ce qui impose un délai supplémentaire avant la présentation à l'escompte. Le taux d'une escompte commerciale est de 10,25 %. L'escompte peut aussi être occasionnelle. En effet, en cas de besoin ponctuel de trésorerie, une entreprise qui ne bénéficie pas d'une autorisation d'escompte peut demander l'escompte d'une remise occasionnelle. Le taux est alors de 12,5 %.
1-1-2- Le Dailly Le Dailly permet à l'entreprise de régler ses dettes. Il consiste à rassembler les créances de l'entreprise et de les vendre à la banque.
a) Caractéristiques du Dailly La cession de créances (loi Dailly, issue de la loi du 02/02/81)permet aux entreprises de céder à une banque leurs créances professionnelles avant d'être en possession des titres de paiements, d'où l'expression communément employée de cession de créances professionnelles. La remise du bordereau de cession de créances entraîne de plein droit le transfert de la propriété des créances cédées, sous réserve que ces créances aient une existence. Sauf convention contraire, la remise du bordereau entraîne, de plein droit, le transfert de sûreté garantissant chaque créance. L'objectif du Dailly est le financement des besoins de trésorerie de l'entreprise. Les entreprise qui peuvent bénéficier du Dailly doivent avoir une clientèle ou une partie de celle -ci présentant les caractéristiques suivantes : - Collectivités, administrations : marchés publics dont les règlements se font par virements ; - Clientèle privée dont les règlements se font à échéance de plus de 10 jours, par virements, chèques, billets à ordre ou traites adressées à l'entreprise peu de temps avant échéance.
b) Le fonctionnement Ce mode de financement s'appuie sur 2 opérations parallèles, indissolublement liées : - D'une part, une opération de crédit matérialisée généralement par l'utilisation de crédit en compte courant (découvert); - D'autre part, une opération de garantie consistant en des cessions renouvelées de créances professionnelles en couverture de l'utilisation de ce découvert. L'encours autorisé est fonction du montant de la ligne et du taux de couverture. Le montant de la ligne de découvert loi Dailly est fixé par le décideur. Le décideur détermine également un taux de couverture, fonction de la qualité de l'entreprise et de celles de sa clientèle. Ce taux de couverture permet, en ayant un encours de cessions supérieur à l'utilisation du découvert, de faire face aux impayés éventuels : 120 % peut être considéré comme une norme usuelle. L'étude de la mise en place d'un financement Dailly s'intègre dans l'étude globale de l'entreprise et de ses besoins de trésorerie (fonction du BFR). Elle nécessite une étude particulière de la clientèle de l'entreprise cédante : sa composition, ses modes de paiement, ses délais de paiement, et sa qualité. Le taux Dailly est révisable (12 % actuellement). Ce principe est une aide financière pour les entreprises en difficulté qui n'arrivent pas à régler les fournisseurs. Mais celui-ci n'est pas vraiment bénéfique pour l'entreprise car il représente un "cercle vicieux" : plus l'entreprise crée de Dailly, plus elle doit payer des intérêts assez importants à la banque.
1-1-3- Le découvert autorisé Le découvert autorisé est un accord ente l'entreprise et sa banque qui stipule le droit pour l'entreprise de disposer d'un solde débiteur, ne dépassant pas une certaine limite, pendant une période déterminée. Cet accord entre la banque et l'entreprise a pour but de redresser la situation financière de l'entreprise (long terme) et de donner la possibilité à l'entreprise de régler ses fournisseurs (court terme). Le découvert ne doit en aucun cas financer des investissements. La durée peut être de quelques jours à un an, ou à durée indéterminée ou renouvelable par tacite reconduction pour une durée indéterminée. Le dossier est réexaminé tous les ans à l'appui de documents financiers. L'octroi d'un découvert nécessite des garanties, à savoir : la caution solidaire du dirigeant, du conjoint, des associés ou de tiers. Le paiement d'agios est trimestriel et exceptionnellement mensuel. Le montant du découvert est fixé selon le type d'activité, et selon : la situation financière de l'entreprise, le chiffre d'affaires, les flux confiés à la banque et les concours accordés par d'autres banques. Le taux de découvert est révisable (12,3 %) et peut être indexé sur le taux de base (+ 2,2 %).
Les effets de commerce, le Dailly, et le découvert autorisé sont des moyens de maintenir la trésorerie de l'entreprise. Mais ces genres de procédés doivent être utilisé modérément par les entreprises car ils représentent un cercle vicieux d'endettement pour celles-ci. En effet, les intérêts provenant de ces méthodes peuvent devenir très lourd pour l'entreprise. Si un cercle vicieux s'installe, une augmentation des capitaux propres est alors nécessaire pour repartir sur des bonnes bases. C'est un des moyens pour le financement de long terme.
1-2- Le financement de moyen et long terme La sélection du financement à moyen et long terme nécessaire à l'entreprise est de la plus grande importance. Un mauvais choix peut avoir des conséquences graves et durables : prise de contrôle par de nouveaux actionnaires, remboursement d'emprunts ou de loyers de crédit bail qui grèvent la trésorerie. Nous étudierons le financement par les fonds propres et par l'endettement
1-2-1- Les fonds propres Il y a 3 sources de financement par les fonds propres. o L'autofinancement est défini comme la ressource générée par l'activité courante de l'entreprise, déduction faite des dividendes versés. On distingue deux composantes au sein de l'autofinancement : - L'autofinancement de maintien qui doit permettre de renouveler le potentiel de production (c'est le rôle des amortissements) et de faire face aux risques de dépréciation d'actifs, de pertes ou de charges (c'est le rôle des provisions) - Le solde dégagé constitue l'autofinancement de croissance qui doit permettre de couvrir les besoins liés à l'expansion de l'entreprise ( c'est le rôle du bénéfice mis en réserve) ; il constitue le véritable enrichissement de l'entreprise. L'autofinancement assure une certaine indépendance à l'entreprise, qui ainsi, n'a pas à solliciter des financements externes. En augmentant le montant des capitaux propres, l'autofinancement améliore la capacité d'endettement.
o La cession d'éléments de l'actif immobilisé constitue une seconde source de financement. Elle peut provenir du renouvellement normal des immobilisations ou bien de l'obligation d'abandonner tout ou partie de certaines activités afin de se procurer des capitaux.
o L'augmentation de capital par apport en numéraire est la seule modalité ayant une conséquence immédiate sur la trésorerie de l'entreprise. Selon l'utilisation faite de ces fonds, les conséquences ultérieures sont diverses : fonds de roulement inchangé si les capitaux sont investis dans des actifs immobilisés, progression du fonds de roulement et, éventuellement, redressement de la trésorerie si les capitaux financent le cycle d'exploitation ; mais dans tous les cas, la structure du passif sera améliorée avec une progression des fonds propres et une augmentation de la capacité d'endettement. Il existe d'autres modalités d'augmentation de capital : par apport en nature, par incorporation des réserves, par conversion en actions d'une créance sur la société, par paiement du dividende en actions, et par "coup d'accordéon" (augmentation de capital puis réduction dans le but d'absorber les pertes figurant au bilan).
1-2-2- L'endettement Il y a 3 sources de financement par l'endettement. o Emprunt auprès d'un établissement de crédit La grande majorité des prêts de long terme est distribuée par 3 établissements financiers : - Le Crédit d'équipement des petites et moyennes entreprises (CEPME) qui a pour vocation le financement à moyen et long terme des entreprises et le financement des entreprises titulaires de commandes publiques. - Les Sociétés de développement régional (SDR) qui concourent dans le cadre de la politique d'aménagement du territoire au financement des PME de leur région. Le montant des prêts accordés dépasse rarement 70 % du montant de l'investissement. Il est souvent préférable d'obtenir une contre garantie auprès de la BDPME (banque de développement des PME) et de la SOFARIS (société de caution) pour obtenir un prêt auprès des établissement de crédit.
o Les emprunts obligataires Réaliser un emprunt obligataire, c'est contacter une dette auprès d'une "multitude de prêteurs", qualifiés d'obligataires. L'obligataire a un droit de remboursement de son prêt, augmenté d'un intérêt ; il détient ainsi un droit de créance sur l'entreprise par le biais d'un titre nommé obligation. La loi réserve l'émission d'obligations aux sociétés par actions qui respectent les conditions suivantes : - Avoir au moins 2 ans d'existence ; - Avoir établi 2 bilans régulièrement approuvés par les actionnaires. - Avoir intégralement libéré le capital ; - En cas d'appel public à l'épargne, avoir publié une notice d'information visée par la COB. Différentes formes d'obligations peuvent être émises : les obligations ordinaires, simples droits de créance ; les obligations convertibles en actions ; les obligations à bons de souscription d'actions (OBSA)
o Le crédit bail (leasing) est une opération de location de biens, mobiliers ou immobiliers, donnant au locataire la possibilité d'acquérir tout ou partie des biens loués à un prix convenu d'avance. La location est conclue pour une durée déterminée, qualifiée de période de location irrévocable, pendant laquelle aucune des parties ne peut mettre fin au contrat. A la fin de cette période, l'entreprise peut rendre le bien, renouveler le contrat de location ou acheter le bien à une valeur fixée à l'avance dans le contrat. Plusieurs avantages caractérisent le crédit bail : - Pour les matériels à évolution technique rapide, le crédit bail a les avantages de la location. - Les biens loués n'apparaissent pas au bilan mais ça n'empêche pas les retraitements comptables.
Il existe aussi des aides accordées aux entreprises en difficulté.
1-3- Les aides aux entreprises en difficulté Un certain nombre d'aides destinées aux entreprises en restructuration ou ayant fait l'objet d'une reprise sont prévues par les pouvoirs publics et les organismes d'état. Ces concours se divisent en 3 catégories : les aides en trésorerie, les prêts et les subventions.
1-3-1- Les aides en trésorerie Elles sont le fait de CODEFI et sont destinées aux entreprises bien gérées rencontrant des difficultés conjoncturelles. Elles consistent à échelonner les dettes fiscales et sociales ou encore à accélérer les paiements des marchés publics ou le remboursement d'un crédit d'impôt (le délai moyen de règlement des administrations est de 79 jours dont 25 de retard).
1-3-2- Les prêts En ce qui concerne les prêts sur fonds publics, ils relèvent des CODEFI pour les entreprises de moins de 150 employés, des CORRI pour celles employant entre 150 et 400 personnes et du CIRI pour les sociétés de plus de 400 salariés. Ces organismes accordent des prêts à moyen et long terme ou encore des prêts participatifs en complément des fonds apportés par les banquiers et les actionnaires, dans le but de permettre à des entreprises industrielles structurellement en difficulté, de se redéployer. En outre, la SADEF, filiale du crédit national accorde des prêts en vue de renforcer les fonds propres nécessaires à la reprise d'une entreprise en difficulté.
1-3-3- Les subventions Tout d'abord, les régions, les départements, et les communes apportent parfois leur garantie à des entreprises dont la disparition serait dommageable pour la collectivité locale concernée. Par ailleurs, les affaires en difficulté ou en reconversion peuvent bénéficier de primes régionales à l'emploi. Leurs modalités sont définies par chaque région. Enfin et surtout, la DATAR accorde des primes d'aménagement au territoire (PAT) dans certaines conditions. Les PAT s'adressent aux industries et aux entreprises qui créent ou maintiennent soit des emplois soit des activités tertiaires ou de recherche, dans certaines zones géographiques (en dehors des bassins parisiens et lyonnais). Le montant de l'aide est calculée en fonction du nombre d'emplois crées ou maintenus selon le régime concerné.
Néanmoins toutes ces aides sont très longues à venir. L'entreprise en difficulté ne doit pas trop compter dessus pour résoudre ses problèmes de financement.
Nous allons maintenant étudier les stratégies pour améliorer les performances économiques
SECTION 2 - LES STRATEGIES POUR AMELIORER LES PERFORMANCES ECONOMIQUES Les problèmes de débouchés des entreprises défaillantes proviennent souvent d'une baisse tendancielle de la demande. Ceci est dû à une mauvaise évaluation du marché. Il faut donc élaborer des stratégies pour rendre l'entreprise concurrentielle. Nous présenterons dans un premier point les stratégies de bases puis dans un second point les stratégies propres au redressement, enfin, nous étudierons le dépôt de bilan préventif comme stratégie.
2-1- Les stratégies fondamentales Les orientations stratégiques fondamentales concernent soit la sélection des activités, soit le mode de développement de chaque activité choisie.
2-1-1- les stratégies de groupe La restructuration du portefeuille d'activités d'une entreprise en difficulté est inévitable. Les activités non rentables doivent être abandonnées et parfois de nouveaux domaines d'activité mais exploitant des technologies ou des marchés déjà maîtrisés par l'entreprise, doivent être proposés à l'entreprise en difficulté.
a) Spécialisation ou la concentration d'activités Un des moyens possibles pour rétablir une situation est de rassembler les efforts sur un groupe de clients, sur un segment de la gamme des produits, sur un marché géographique, et d'organiser l'activité autour d'une cible déterminée à laquelle il convient de proposer le meilleur produit ou le meilleur service possible. L'idée fondamentale est qu'en restreignant l'objectif de l'entreprise, celle-ci devient plus rentable, soit parce qu'elle satisfait mieux les besoins de la demande, soit parce qu'elle consomme moins de ressources que ses concurrents plus dispersés. Une qualité accrue peut permettre une augmentation de prix ou encore, des gains de productivité peuvent réduire les coûts. La concentration implique une part de marché potentielle limitée et suppose un arbitrage entre la rentabilité et le volume du chiffre d'affaires.
b) La diversification Elle consiste à intervenir sur de nouveaux marchés pour remplacer, au moins en partie, les activités en déclin et pour trouver de nouvelles possibilités de croissance. 3 modes de diversification sont envisageables : - La diversification géographique ; - L'intégration verticale ; - L'investissement dans des activités complémentaires. Dans le cadre d'un redressement, la troisième voie est la plus rapide et la moins coûteuse à mettre en place. La recherche des effets de synergie est préférable, plutôt que l'acquisition des compétences complètement nouvelles.
2-1-2- Les stratégies concurrentielles Deux grands types de comportement stratégique peuvent conduire une entreprise à raffermir sa position concurrentielle sur un marché : la domination par les coûts ou la différenciation.
a) La domination par les coûts Cette stratégie consiste à produire au moindre coût. Elle s'appuie sur la mise en place d'installations permettant des économies d'échelle conséquentes, sur le contrôle strict des frais généraux, sur la minimisation des dépenses de recherche et développement, de services après vente, de publicité et de commercialisation. L'obtention d'un coût de production et de distribution plus faible que celui des concurrents devient l'objectif central des dirigeants. S'il est atteint, la société accède à un taux de rentabilité supérieur à la moyenne du marché, ce qui lui permet non seulement d'assainir sa situation mais aussi de se défendre contre les principales forces concurrentielles du secteur. Toutefois, cette stratégie nécessite une forte part de marché relative initiale et un accès favorable aux matières premières. De plus, des investissements lourds et réguliers sont nécessaire mais ils peuvent d'avérer inefficace si le progrès technique est trop rapide. Une stratégie de redressement fondée sur la réduction de coût peut, par exemple, permettre de retrouver la rentabilité tout en pratiquant des prix homogènes avec le marché. Elle s'établit bien souvent au prix d'un réajustement des effectifs et au moyen d'un choix de financement peu onéreux et du rachat d'équipements industriels à des prix intéressants. Le but premier reste toujours de retrouver des conditions économiques avantageuses pour l'entreprise.
b) La stratégie de différenciation Elle consiste à doter le produit ou le service offert par la société d'un caractère spécifique, ressenti comme unique sur le marché. Une conception originale, une image de marque, une technologie supérieure, une apparence extérieure, un service rendu au client, un circuit de distribution sont autant de formes de différenciation. L'entreprise en redressement peut en adopter plusieurs. L'objectif est de fidéliser la clientèle et de réduire la sensibilité de la demande au prix. Cette stratégie doit être durable. Le caractère unique du produit permet une politique de prix moins restrictive, ce qui assure des marges élevées. Le plus souvent, ce positionnement de qualité est coûteux et implique des dépenses assez lourdes de recherche et de publicité. Cette stratégie comporte des risques. L'échec peut être dû à un prix trop élevé par rapport à l'image du produit . La perception de la spécificité du produit par un client peut s'amoindrir soit consécutivement à un changement de goût ou d'attitude, soit à l'imitation par de nouveaux concurrents. Signalons que, pour une PME, le savoir faire et le service rendu aux clients sont souvent d'excellents moyens de consolider des barrières à l'entrée.
2-2- Les stratégies de redressement Le choix d'une stratégie est important. Il définit la ligne directe du redressement et la cohérence des actions à mener à bien. Il existe quelques stratégies types.
2-2-1- Le repli Il s'agit d'une stratégie de survie minimale, envisageable lorsque l'environnement connaît de fortes perturbations. Elle positionne l'entreprise sur un secteur bien délimité pour lequel elle possède un savoir faire distinctif. Le repli est une stratégie d'autoprotection temporaire adaptée aux PME dont les ressources stratégiques sont anéanties, suite à des retournements de conjoncture. La stratégie de repli s'accompagne d'une politique de réduction des coûts afin que l'entreprise retrouve rapidement une rentabilité convenable. Concrètement, le choix limité de segments stratégiques se traduit par des désinvestissements des activités non rentables, un allégement des actifs immobilisés, une réduction des effectifs et des dépenses en général, et une diminution de la taille de l'entreprise. Les efforts sont concentrés sur la recherche des gains de productivité.
2-2-2- Le renflouement ou le renforcement lorsque les difficultés sont plus liées à des insuffisances de financement qu'à des désajustements de l'exploitation, le redressement est essentiellement une restructuration financière comportant notamment des apports en capital. Le renflouement s'adapte particulièrement aux entreprises dont les produits ont eu une phase de croissance trop longue ou aux jeunes entreprises qui ont dû faire face à des investissements en recherche trop élevés par rapport à leur capacité d'autofinancement. Le renflouement nécessite un élargissement de la participation au capital et la reconstitution du fonds de roulement. Il est possible de recourir à des apports en capital risque ou à des contrats de crédit bail pour refinancer les immobilisations. Le renflouement peut s'accompagner d'une politique de renforcement visant à diminuer la vulnérabilité de l'entreprise, soit par spécialisation, soit par diversification.
2-2-3- Le redéploiement ou le recentrage Le redéploiement est un repositionnement généralisé des produits. Cette stratégie s'adapte au cas de l'entreprise dont les difficultés sont dues à l'obsolescence de ses activités et de sa gamme de produits ainsi qu'aux entreprises diversifiées de taille importante. Elle consiste à se recentrer sur les activités les plus rémunératrices et pour lesquelles l'entreprise dispose d'avantages concurrentiels réels. L'entreprise doit privilégier sa rentabilité plutôt que sa croissance. La mise en place du redéploiement commence par une analyse détaillée du portefeuille de métiers et de facteurs clés de succès débouchant sur un sélection et une resegmentation stratégiques des activités. Des désinvestissements stratégiques sont effectués afin de concentrer les efforts sur ce que l'entreprise sait le mieux faire. L'objectif est d'améliorer la qualité et d'utiliser au mieux les capacités de production.
2-2-4- La resegmentation La resegmentation rentre plus ou moins dans la catégorie des stratégies de spécialisation. L'idée est de trouver des "niches" constituant pour l'entreprise des espaces protégés dans lesquels elle réussit grâce à des compétences fortement concentrées. Cette stratégie convient aux entreprises qui se sont lancées dans une politique de diversification excessive et qui ont perdu leur capacité à rentabiliser leur production. La resegmentation est un moyen de restreindre le champs stratégique de l'entreprise pour renforcer ses compétences sur des créneaux spécifiques et pour verrouiller sa position concurrentielle. La resegmentation nécessite presque toujours des désinvestissements. Elle passe nécessairement par une réflexion approfondie sur le savoir faire et les compétences de l'entreprise. Il s'agit à la fois de revenir au métier de base et de trouver de nouvelles bases de compétences. L'entreprise doit tirer parti de sa courbe d'expérience (pour réduire ses coûts de production) , rentabiliser en priorité ses produits "vaches à lait" (pour financer les produits qui se vendent moins bien) , et identifier des niches à l'intérieur des secteurs sur lesquels elle intervient. Cette stratégie est à la fois une politique de spécialisation et une politique de différenciation.
2-2-5- La reconstruction La reconstruction est une réorientation de l'activité de l'entreprise dont le métier, les produits ou les technologies sont dépassées. Cette stratégie exige l'existence d'une compétence latente permettant la reconversion de l'entreprise. La survie de l'entreprise a donc lieu au prix d'un changement de métier. Le changement de métier n'est d'ailleurs pas forcément une reconversion totale mais simplement l'exploitation de compétences, de marchés ou de technologies disponibles mais non encore valorisés. L'entreprise se redresse alors grâce à l'ouverture d'un marché nouveau sur lequel elle intervient en utilisant ses capacités industrielles, ses capacités de production, ses ressources humaines et technologiques. Cette stratégie nécessite une grande capacité de management pour gérer la crise.
2-2-6- Le partenariat, solution des sociétés innovantes Cette stratégie est une forme de différenciation et elle constitue la force de certaines PME, capables de mettre au point rapidement de nouveaux produits ou de nouvelles technologies. L'innovation comporte des risques importants de défaillances , en particulier si les efforts de recherche ne sont pas continus ou si la croissance est mal maîtrisées. Redresser une entreprise à vocation innovante suppose un juste compromis entre les dépenses de recherche et les moyens financiers disponibles. Le sauvetage exigera généralement une alliance ou un accord de partenariat avec une entreprise plus grande ou encore l'intervention financière d'une société de capital risque.
2-3- Le dépôt de bilan préventif cette stratégie est d'actualité avec le projet d'une nouvelle réforme de la loi sur les faillites. En effet, si cette loi est adoptée, les dirigeants d'entreprise pourront déposer leur bilan avant même la déclaration de cessation des paiements. Cela suscite de vives discussions. L'entreprise pourrait donc utiliser la défaillance comme un outil de gestion afin de bénéficier des dispositions favorables prévues par la législation. En effet, les règles de procédures collectives ont une incidence sur les comportements en dehors de la défaillance.
2-3-1- Les effets sur la résolution des difficultés o L'existence d'une procédure judiciaire de résolution des difficultés des entreprises a pour effet d'inciter les parties à faciliter la négociation. En effet, les coûts de la procédure collective sont souvent supérieurs à ceux d'une résolution amiable ; donc, il sera de l'intérêt collectif de l'ensemble des partie de trouver un terrain d'entente sans passer par la défaillance. o La réglementation de la défaillance a également un effet sur la façon dont se déroule la négociation : en cas d'échec, une procédure collective est ouverte et le sort des parties peut être moins favorable qu'en cas de réussite de la négociation. o L'utilisation conjointe de la négociation et de la procédure collective pour résoudre les difficultés financières des entreprises permet de bénéficier dans une certaine mesure des avantages de la procédure collective sans avoir à en assumer tous les coûts. En France, le règlement amiable offre également une solution intermédiaire entre la négociation et la défaillance.
2-3-2- Les effets avant l'apparition des difficultés L'existence d'une procédure collective permet ainsi de faciliter la négociation, dans la mesure où les différentes parties anticipent les conséquences de l'échec d'un arrangement négocié. Néanmoins, cela peut entraîner des effets pervers. En effet, si les actionnaires anticipent qu'ils leur sera facile de renégocier avec les créanciers en cas de difficultés financières, ils seront davantage incités à engager l'entreprise dans des projets risqués. La défaillance peut aussi être utilisée, sans la contrainte de difficultés financières, pour résoudre plus facilement certaines difficultés ou bénéficier d'avantages qu'on ne pourrait obtenir en dehors d'une procédure collective (rééchelonnement des dettes, renégociation des échéances de remboursement ou des taux d'intérêt). L'entreprise peut également utiliser la défaillance pour résoudre des difficultés dont l'importance ne justifierait pas à celle seule l'ouverture d'une procédure collective. L'entreprise peut en effet jouer sur la présentation de ses comptes pour faire apparaître sa situation financière comme plus dégradée qu'elle ne l'est en réalité et justifier ainsi le déclenchement d'une procédure collective. Il peut également s'agir d'anticiper des difficultés futures en restructurant la situation financière de l'entreprise pour y faire face dans des meilleurs conditions. Cependant, l'utilisation de la défaillance comme stratégie peut avoir des conséquences négatives : - Perte de crédibilité de l'entreprise et méfiance des partenaires ; - Démobilisation des salariés s'ils anticipent que leur employeur peut déclencher une procédure de faillite pour réduire ses coûts salariaux.
SECTION 3 - LE COMPORTEMENT DU DIRIGEANT Les premières années de la vie d'une entreprise ressemblent à un parcours du combattant. Ce parcours est mortel pour une PME sur deux selon l'INSEE. Le taux d'échec des jeunes entreprises n'est pas seulement dû à la malchance et à la conjoncture mais il est surtout dû aux erreurs commises par les dirigeants. Ceci est également vrai pour les entreprises plus anciennes. Nous analyserons dans un premier point l'attitude du dirigeant puis les erreurs qu'il doit éviter .
3-1- L'attitude du dirigeant Le problème de la création, et surtout la pérennisation des entreprises nouvelles est au centre des préoccupations. En effet, c'est en priorité l'accès à la création qui est facilité au détriment de l'assistance post création. Par ailleurs, les jeunes dirigeants hésitent à demander des conseils à des intervenants extérieurs lorsque des difficultés apparaissent. Le dirigeant de la jeune entreprise se compose une attitude apparente d'autorité et de solidité qu'exige sa nouvelle fonction de "patron" . Il cherche à cacher ses imperfections et ses appréhensions. Il est donc tenté d'éviter ce qui pourraient être perçu comme un indice de son incompétence et hésite dons à faire appel à un intervenants extérieurs. Ce n'est donc pas l'aspect financier qui représente le frein exclusif dans l'accès à l'aide extérieure mais c'est davantage la gêne d'être perçu comme un "mauvais gestionnaire". En outre, il apparaît que moins le dirigeant rencontre des difficultés au cours de son processus de démarrage, plus il est enclin à accepter voire même à susciter le conseil. En revanche, pour les autres dirigeants, ceux qui sont confrontés aux pires difficultés, le recours au conseil est l'exception. Ainsi, en essayant, par tous les moyens, de préserver son indépendance, le dirigeant en démarrage refuse l'aide extérieure parce qu'en ouvrant ses portes à des conseillers, il a la sensation de perdre son autonomie, et sa fierté s'en trouve altérée. Or, en croyant privilégier son autonomie de décision et son indépendance d'action, le dirigeant s'enferme dans un processus de dépendance envers ses fournisseurs et ses créanciers. De même, si le dirigeant ne parvient pas à déceler la cause de ses problèmes, seul un intervenant extérieur pourra l'aider parce qu'il ale recul et /ou parce qu'il a peut être l'expérience d'une situation similaire. Finalement, le jeune dirigeant serait donc davantage IPS (indépendance, pérennité, croissance) que PIC (pérennité, indépendance, croissance) ou CAP (croissance, autonomie, pérennité). Paradoxalement, le premier objectif affirmé de ces entrepreneurs est, sans hésitation, la pérennité de l'entreprise, l'indépendance venant en second. Au total, le constat est double : - La véritable mission du conseil n'est pas comprise par le dirigeant d'une jeune entreprise, a fortiori lorsqu'il s'agit d'une première création ; - La demande de conseil émane prioritairement de ceux qui en ont le moins besoin.
Il faut noter que les entreprises de conseil sont souvent spécialisée dans certains domaines. Or, les besoins en gestion de la petite entreprise en démarrage sont prioritairement généralistes. Il faudrait donc que la double compétence de généraliste (permettant une vision globale de l'entreprise) et de spécialiste (des caractéristiques de démarrage) soit plus fréquente dans l'assistance ou le suivi. Ce comportement spécifique du jeune dirigeant lui fait commettre des erreurs qui sont souvent dommageables.
3-2-Les erreurs de stratégie, de gestion, et de financement 3-2-1- Les erreurs de stratégie - Etre l'otage d'un client unique : travailler avec un gros donneur d'ordre peut faciliter le démarrage d'une entreprise. Mais il faut penser à diversifier rapidement sa clientèle. Pour mieux répartir les risques commerciaux, il ne faut pas réaliser plus de 20 % de son chiffre d'affaires total avec un seul client. - Se limiter à un produit unique : ça peut être intéressant au départ. Mais, à long terme, des produits de substitution peuvent apparaître et donc le remplacer. De même, il faut anticiper le vieillissement du produit. - Faire dépendre le lancement d'une activité nouvelle d'un accord de partenariat : trouver des partenaires pour développer un concept ou pour améliorer ses résultats commerciaux est une excellente idée. Encore faut-il ne pas se tromper d'interlocuteur. - Sous estimer la violence de certains marchés : il ne faut pas sous estimer la puissance d'intervention de la concurrence. La négociation est alors la meilleure solution. - Mal identifier les vrais décideurs : la connaissance du marché visé et des modes de fonctionnement des différents interlocuteurs reste un élément indispensable pour le responsable d'une entreprise nouvelle. - Lancer un bon produit sur un mauvais marché : une étude de marché trop rapide peut induire en erreur le nouvel entrepreneur, en particulier si le produit est innovant et qu'il crée son propre marché (innovation de rupture). - Autres erreurs de stratégie: se lancer dans un secteur d'activité sans maîtriser le métier de base. mal étudier le circuit de distribution. oublier de définir une stratégie à moyen terme. attendre les aides pour démarrer son activité. se laisser absorber par sa tache quotidienne.
3-2-2- Les erreurs de gestion et de financement - Investir trop et trop tôt : il ne faut pas commettre l'imprudence d'investir avant d'avoir trouvé le premier client. - Négliger le besoin en fonds de roulement : une trésorerie insuffisante peut contrecarrer le développement d'une société. - Oublier de se renseigner sur un nouveau client : pourtant, c'est la plus élémentaire des méfiances. - S'aventurer dans une guerre des prix : il ne faut pas oublier que le prix de vente doit permettre de couvrir les charges de production et de dégager une marge. Face à la méconnaissance du coût de revient, les jeunes entreprises s'alignent sur les prix des concurrents à défaut de la mise en place d'une comptabilité analytique. - Oublier de se former à la gestion : il est nécessaire d'améliorer ses connaissances dans ce domaine. Là, le recours à une aide externe est nécessaire . - Autres erreurs de gestion et de financement : financer des équipements lourds avec des prêts à court terme sur un an au lieu de négocier des prêts à long terme. acheter certains matériels en puisant dans la trésorerie au lieu de recourir à des prêts de court terme ou au crédit bail. surestimer sa rentabilité dans le prévisionnel (quid des imprévus?) se laisser emporter par la demande. ne pas se munir d'un outil de gestion. négliger les petites économies. refuser de recourir à une société d'affacturage lorsque l'encours client se situe entre 5 et 6 millions de francs du chiffre d'affaires. vouloir autofinancer l'intégralité de son développement.
3-3- Les erreurs dans le commercial et la communication, et de management 3-3-1- Les erreurs dans le commercial et la communication - Oublier publicité et promotion : ces techniques permettent de développer la vente du produit ou service - Choix de mauvais outils de communication : des bons outils de communication permettent de toucher la clientèle ciblée. - S'acharner contre les habitudes ou les positions acquises : un savoir faire pointu ou un concept innovant peuvent pousser les dirigeants à sous estimer les difficultés d'implantation ou la réaction de la concurrence. - "Offrir " son produit aux concurrents : les créateurs espèrent souvent compenser leur manque de moyens par la communication . Si le réflexe est bon, il faut attendre d'avoir les moyens de faire face à la concurrence avant de se lancer. - Autres erreurs commerciales ou de communication: négliger les études préalables, les prospections commerciales et les enquêtes auprès des consommateurs. sous estimer les délais de commercialisation ne pas déléguer ou sous traiter la prospection commerciale
3-3-2- Les erreurs de management - Ne pas préparer l'intégration des nouveaux collaborateurs : passer du statut de porteur de projet isolé à celui de patron animateur d'une équipe de salariés n'est pas toujours facile. Certains créateurs d'entreprise ne parviennent jamais à effectuer cette mutation, beaucoup commettent des erreurs et s'en sortent plus ou moins bien. - Négliger les étapes avant l'embauche définitive : autre erreur, le recrutement précipité . - Surdimensionner ou sous dimensionner son équipe : les meilleures idées, les savoir faire les plus pointus ne sont d'aucune utilité si l'entreprise n'a pas les compétences humaines pour vendre et se développer. - Autres erreurs de management : embaucher un ami ou une personne de la famille (source de conflits) mal choisir ses associés actifs (il faut une bonne entente dans l'équipe) laisser le flou s'installer sur les responsabilités des collaborateurs (définir les compétences respectives de chacun) ne pas consacrer de temps et un budget minimum à la redynamisation de son équipe (la motivation des salariés est essentielle).
3-4- Les erreurs juridiques et administratives - Se tromper de forme juridique : de l'association à but non lucratif à la SA, toutes les structures sont possibles pour abriter les premières années de la vie d'une entreprise. Reste à savoir anticiper ses besoins futurs pour ne pas se compliquer la vie. - Mal évaluer les délais de constitution : toute procédure juridique bute sur la complexité des formulaires et la lenteur des procédures. IL faut avoir recours à un expert ou s'aider de fonctionnaire pour effectuer toutes ses démarches sur place (URSAFF, Direction des impôts,....). - Méconnaître les règlements de son secteur : il faut connaître la réglementation qui régit le secteur. De plus, la réglementation évolue et les risques encourus peuvent entraver le développement de la société. - Ne pas se soucier de l'antériorité d'une marque ou d'une raison sociale : il convient de vérifier auprès de l'institut national de la propriété industrielle si le nom de sa future entreprise n'est pas protégée - Négliger de répondre aux normes internationales : si on ne respecte pas ces normes, le fabricant risque de ne pas trouver de débouchés à l'exportation. - Refuser de faire appel à un juriste spécialisé pour l'élaboration d'un accord commercial : il faut que le contrat ne comporte pas de vices et qu'il prévoit des clauses permettant de faire face à la plupart des situations. - Autre erreurs juridiques et administratives : manquer d'ordre et de rigueur dans la tenue des pièces légales (il faut faire attention aux contrôle fiscaux). vouloir jouer sur la confusion des appellations induisant le consommateur en erreur (attention aux associations de consommateurs et la direction des fraudes). laisser passer les délais légaux.
CONCLUSION : Le dirigeant doit prévoir les difficultés et intégrer la gestion des risques à sa stratégie. Enfin, lorsque les difficultés surviennent, il doit les gérer au mieux et s'entourer de bons conseillers. Les dirigeants ont tendance à ignorer les difficultés lorsqu'elles surviennent mais il faudrait qu'ils changent d'attitude. Les erreurs que nous avons étudiées ne sont pas seulement commises par les jeunes dirigeants, mais peuvent être commises par tous les dirigeants. C'est ce que nous allons voir en étudiant des cas pratiques, dans une seconde partie.
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